Flere og flere virksomheder arbejder med talentudvikling for at styrke arbejdsglæde, udvikling og fastholdelse. Men hvordan omsætter man det til praksis i en branche, hvor hverdagen er travl og konkret? Hos NJ Gruppen opstod arbejdet med karriereplaner ud af et helt konkret behov.
”På et tidspunkt havde vi en del praktikanter inde, som gerne ville fortsætte hos os og vi havde samtidig et behov for at ansætte flere. Og ud af den proces opstod spørgsmålene: Hvor meget ansvar skal den enkelte have i starten? Og hvornår kan de hvad? Hvad brænder de for inden for faget? ” fortæller adm. direktør Lars Albrecht.
“Vi ville gerne hjælpe dem med at skabe en så god retning for deres udvikling fra starten. Ikke bare ansætte dem og håbe, at det gik.”
Det blev startskuddet til at arbejde mere struktureret med udvikling og karriereplaner. Nicolai var en af de første, der fik lavet en karriereplan, da han blev ansat. Planen er bygget op i tre tidsperspektiver: 0–1 år, 1–3 år og 3–5 år.
“Lars og jeg aftalte, at det skulle være ret konkret. Alle vil jo gerne dygtiggøre sig, men det er for fluffy til, at man kan handle på det. Derfor skulle mine mål være tydelige – og så justerer vi løbende,” fortæller han.
Hans ambition var på lang sigt at udvikle sig fra byggeleder til projektleder, men som en start var målet at tilegne sig en større forståelse for byggeprojekter.
De første skridt handlede om erfaring:
- deltage i kurser i projektstyring
- få ansvar for mindre delprojekter
- styrke samarbejdet i projektteamet
“Jeg tror, det var en fordel, at jeg stadig var ny i branchen. Jeg turde sætte mere ambitiøse mål fra starten. Det var grænseoverskridende at sige, hvor jeg ville være om fem år, når jeg kun havde været i branchen i seks måneder, men man skal også presse sig selv lidt.”
Et værktøj til at holde retningen
For Nicolai er planen ikke en tjekliste, men et pejlemærke. “Nogle ting sker naturligt i hverdagen, men det er et godt styringsværktøj. Det får mig til at stoppe op og tænke: Er jeg der, hvor jeg gerne vil være, og er der noget, jeg overser?” I dag er han i slutningen af det mellemlange sigte og har ansvar som byggeleder på mindre projekter.
“Jeg arbejder meget med min kommunikation og ledelse på pladsen. Hvordan motiverer man folk, og hvordan kommer man bedst i mål? Det er en løbende proces.”
En vigtig pointe er også, at planen godt må flytte sig. “Indkøb og kalkulation synes jeg er spændende og det er noget jeg også godt kan se mig selv i på længere sigt.” siger Nicolai. “Det er en løbende proces, hvor man mærker efter og griber de muligheder, der opstår.”
Fra mavefornemmelse til retning
For ledelsen handler karriereplaner om at gøre udvikling mere konkret og mindre tilfældig. “Når vi har det skrevet ned og holder hinanden op på det, ved vi, hvad folk gerne vil. Det gør det nemmere at inddrage den enkelte mere inden for de områder de brænder for, ligesom vi kan planlægge personlige kurser og efteruddannelse, og dermed give de rigtige muligheder,” siger Lars.
“Når man ikke har noget, der er skrevet ned og ingen målsætning, så er der ikke noget nemmere end at sige: nårh han er glad, han går på arbejde, så tager vi en MUS-samtale hvert år og så kører vi bare videre. Det er for uambitiøst som virksomhed.”
Karriereplanerne bruges i dag for vores medarbejdere som et redskab til dialog og retning.
“Man skal ikke bare udfylde en ressource rolle. Man skal udvikle sig.” Det kan både handle om de store skridt og helt enkle konkrete greb i hverdagen.
For Nicolai er det afgørende, at udviklingen er tydelig. “Det vigtigste er, at jeg ikke stagnerer. Jeg har lyst til at være et sted, hvor jeg udvikler mig.” Og det peger på kernen i arbejdet med karriereplaner: At skabe en retning, man kan se sig selv i – og en udvikling, der kan mærkes i hverdagen.
